Change-Management in der Basis.

Organisationen tendieren dazu, sich schneller zu verändern, als die davon betroffenen Menschen in der Lage sind, sich selbst zu verändern. Und wenn über längerer Zeit der Beständigkeit plötzlich festgestellt wird, dass Organisation, Auftritt oder Ziele nicht mehr dem aktuellen Zeitgeist entsprechen, dann wird das Management ein Change-Management durchführen.

Ein großes Wort für eine Bewegung, die vornehmlich das Denken und Handeln von Menschen betrifft. Menschen jeglichen Alters, Menschen verschiedenen Bildungsgrades, Menschen mit langjähriger und Menschen mit kurzer Betriebszugehörigkeit. Manager überschätzen ihre Macht, wenn sie glauben, ihre Mitarbeiter verändern zu können. Manager denken: „Wenn ich A sage, werden meine Mitarbeiter A durchführen“. Manager denken sich neue Strukturen und Reorganisationen aus und meinen, die Menschen würden sich ihren Vorstellungen anpassen. Veränderung von oben nach unten funktioniert begrenzt, meistens nicht. Kausal ausgeübte Macht führt zu Gegenmacht. Menschen sind kreativ wenn es um das Aushöhlen von Macht geht. Macht schafft im besten Fall Abhängigkeiten, aber keine Veränderungen.

Menschen lassen sich nicht verändern, sie können das nur selbst tun. Deshalb tun Manager gut daran, nicht die Vorstellung zu haben: „Was muss ich tun, um Veränderungen durchzuführen“, sondern die Vorstellung: „Was muss ich tun, um bei andern eine Veränderung zu ermöglichen“. Verändern können nur Führungskräfte, die durch ihr Wirken Einfluss auf andere Menschen ausüben. Nicht Macht, sondern die Erweckung einer Selbstüberzeugung zur freiwilligen Veränderung ist Gebot. Veränderung muss von unten kommen. Ein Haus wird auch nicht vom Dach her gebaut, sondern vom Fundament her.

Der effektivste Weg zur Veränderung ist deshalb das Gespräch zuerst mit der Basis zu suchen, Veränderungsziele zu diskutieren und so das Denken für Veränderungen anzuregen. Zudem darf nicht schon ein Weg zum Ziel vorgestellt werden. Die Wege zum Veränderungsziel sollten durch die Mitarbeiter definiert werden. Sie sind näher am Detail, praktischer und weniger theoretisch denkend. Und wenn die Wege zum Ziel von den Basismitarbeitern vorgegeben werden, dann kann man sich auch ihrer Identifikation sicher sein. Mitarbeiter wollen ihre persönliche Situation, ihre Ansichten und ihre Art des Handelns in der Veränderung verwirklicht sehen. Klar gibt es dabei Wortführer und andere „primus inter pares“. Sicher wird auch das Bestreben nach ganz individuellen Zielsetzungen, statt nach kollektiven, eine große Rolle spielen. Doch das egoistische Streben nach individuellen Vorteilen kann im kollektiven Gespräch mit vernünftigen Argumenten unterbunden werden.

Im Veränderungsprozess an der Basis zeigen sich einzelne Verhaltensweisen, die symptomatisch sind. Es gibt die motivierten und unterstützenden Mitarbeiter und die unmotivierten und nicht unterstützenden Mitarbeiter. Dazwischen sind unterschiedliche Verhaltensweisen festzustellen, Unterstützung für Teilbereiche, Ablehnung für Teilbereiche. Widerstände zu überwinden braucht Gespräche, in denen die Vision sichtbar gemacht wird, in denen Notwendigkeiten aufgezeigt werden und die positiv und negativ empfundenen kommenden Veränderungen diskutiert werden. Vielleicht gibt es für den Einzelnen mehr Verantwortung, ev. sogar ein Karriereschritt, für den anderen eine Arbeitsveränderung, neue Arbeitsinstrumente oder neue Arbeitsumgebung. Das muss alles kommuniziert werden, nicht als Anordnung, sondern als Wunsch. Zugleich muss auf die Eigenverantwortung hingewiesen werden, die ein Veränderungsprozess mit sich bringt.

Nicht Großartiges strahlt, sondern das, was bewegt. Etwas bewegen können nur Menschen. Es lohnt sich deshalb, Budgets für Veränderungsprozesse zu überdenken, Gelder nicht in große Shows zu investieren, sondern in Zeit für die Pflege der Mitarbeiter-Basis. Die Investition wird dadurch nicht grösser, aber die Menschen stehen hinter dem Projekt und helfen beim Aufbau.               jb