High- und Low Performer. Der Unterschied ist eklatant!
Der Leistungsunterschied zwischen Mitarbeitern (m/w/d) mit gleichem oder ähnlichem Aufgabengebiet wird als enorm beurteilt. In der Fachliteratur werden verschiedene Grössenordnungen genannt:
• In einfachen Tätigkeiten seien die High-Performer doppelt so leistungsstark, wie die Low-Performer.
• In gehobenen Aufgaben (Ingenieure, Programmierer, Fachspezialisten) seien High-Performer 5 x leistungsfähiger.
• Im Vertrieb, insbesondere im Vertrieb komplexer Produkte, sei der Erfolg bis zu 15 Mal grösser.
Und nimmt man nicht nur den Erfolg, sondern auch die Schäden dazu, die Low-Performer anrichten, dann dürften die Differenzen erheblich höher sein.
In krassem Gegensatz dazu sind die Gehaltszahlungen. Gehaltssysteme sind nicht darauf ausgerichtet, den Fächer zwischen high und low weit zu spannen. High-Performer verdienen gemäss Leistung zu wenig, Low-Performer zu viel. Bringt ein High-Performer drei Mal mehr Ertrag, hat er nicht das dreifache Gehalt des Low-Performers.
Missverhältnisse sind erkannt, was soll gemacht werden?
Kein Low-Performer ist grundlos zum Low-Performer geworden. Diese Gründe gilt es zu erforschen. Vielleicht sind sie durch individuellen Charakter entwickelt worden, durch privates Leben entstanden, durch ungenügende Vorgesetzte erzeugt oder durch Arbeitsveränderungen gekommen. Sinnlos ist, danach zu streben, den Low-Performer loszuwerden. Das bringt nur Unruhe und High-Performer könnten abspringen, denn diese haben meist ein gutes Rechtsempfinden. Zur Findung der Gründe gibt es individuelle Interviews durch neutrale Personen, Mitarbeiterbefragungen und Vorgesetztenschulungen. In Mitarbeiter investieren, ist die Devise.
Was braucht ein Low-Performer, um High-Performer zu werden?
Das ist die zentrale und die wichtigste Frage, auf die eine Antwort gefunden werden muss. Denn eines ist klar, die Suche nach einem neuen Mitarbeiter verschlingt Beträge zwischen 1/3 bis 3/4 eines Jahresgehaltes. Dagegen sind die Kosten von Personalentwicklungsmassnahmen gering. Ein Low-Performer braucht einen inneren Antrieb, um High-Performer zu werden. Deshalb soll er keine definierte Arbeit erhalten, die er abwickeln muss, sondern eine Problemstellung, die er lösen muss. Vielleicht wird er zur gleichen Lösung kommen, aber dann ist sie sein Werk und er ist stolz darauf.
Jegliche Massnahme zur Steigerung der Leistung zum High-Performer muss individuell sein. Generelle Massnahmen (strengeres Reporting, engere Kontrollen, genaue Einheitsprozesse usw.) beeinträchtigen die High-Performer und sind total kontraproduktiv. Wenn ihnen die Motivation für ihr Tun genommen wird, werden sie zu Dienst-nach-Vorschrift-Seelen. Innerlich haben sie gekündigt und sie warten nur noch auf den Anruf des Headhunters.
Doch diese Betrachtungsweise ist dem Management fremd. Prozessoptimierung ist das Schlagwort, das in der Management-Weiterbildung gelehrt wird. Alles muss gleich getaktet sein, alles muss digital sein, alles muss aus der obersten Spitze organisierbar sein und Menschen müssen auswechselbar sein. Der Kunde ist dem Abwickler am Bildschirm egal und dem Kunden ist der Mensch am Bildschirm egal. So erzeugt man Low-Performer, denn High-Performer erhalten ihre Motivation über Erlebnisse im zwischenmenschlichen Bereich. «Ich bin bedeutend, meine Lösungen sind gut, ich werde anerkannt, ich kann stolz sein auf das, was ich der Firma erbringe». Das ist die Basis für High-Performer. Nur eine Arbeitsumgebung, die dem Individuum die Freiheit gibt, aus sich selber etwas Besseres zu schaffen, erzeugt High-Performer. jb