Trennung richtig durchgeführt.
Die Gewinnung neuer Mitarbeiter wird mit Akribie und hohem Aufwand betrieben. Der Trennung von Mitarbeitern – ob sie selber gekündigt haben oder ob ihnen gekündigt wurde – wird wenig Aufmerksamkeit zugeteilt. Im Management betrachtet man austretende Mitarbeiter als nicht mehr zugehörig. Zwischen direkten Vorgesetzten und HR werden Trennungsaufgaben hin und her geschoben. Termine werden vielfach nur für Vorgänge eingehalten, in denen der austretende Mitarbeiter etwas abgeben muss. Für seine Ansprüche (Zeugnis, Auszahlungen, Übertragung von Sparguthaben usw.) muss er sich kämpferisch durchsetzen. Bei vielen Trennungen kommen gegenseitige Aversionen auf. Und das im Zeitalter von Employer Branding, Arbeitgeber-Bewertungsportalen im Internet und chronischem Fachkräftemangel.
Eine Kienbaum-Studie zeigt, dass Anspruch und Wirklichkeit bei Trennungen weit auseinanderklaffen. Die Idee, dass die austretenden Mitarbeiter im Personalmarkt einerseits eine Meinungsmacht darstellen und anderseits ein grosses Potential an zukünftigen neuen Mitarbeitern, ist vielleicht theoretisch in den führenden Köpfen vorhanden. In der Praxis aber gehören Austretende zu den „abgelegten Fällen“, mit denen man möglichst nichts mehr zu tun haben möchte. Laut Kienbaum-Studie bestätigen ca. 70% aller befragten Führungspersonen, dass für austretende Mitarbeiter weder Strategien, noch Methoden, noch Richtlinien vorhanden sind. Höchstens Checklisten für abzuschliessende Vorgänge. Viel zu wenig Beachtung wird dem weggehenden „KnowHow“ geschenkt. Geht es in eine Konkurrenzfirma und wird es dort genutzt, sind Marktprobleme zu erwarten. Zudem muss es intern wieder hergestellt werden, was oft mit hohen Kosten verbunden ist.
Trennungen – egal von welcher Seite sie angestrebt werden – müssen deshalb sauber, terminlich richtig, in Übereinstimmung und auf freundschaftlicher Basis abgewickelt werden. Die Abwicklungsvorgänge müssen zum Ziel haben, Freunde zu
bleiben. Kommt ein austretender Mitarbeiter nach einigen Jahren mit angereichertem KnowHow aus andern Unternehmen zurück, ist das ein bedeutender Gewinn. Ein Gewinn, der nicht nur die Bilanz ziert, sondern auch die Unternehmensstärke schmückt. Die Kraft eines Unternehmens als Anziehungspunkt für leistungsfähige und leistungswillige Mitarbeiter begründet sich in seiner gelebten Kultur. Das ist der wirkliche Inhalt eines Employer Brandings.
Nicht allein das Employer Branding profitiert von gutorganisierten, friedlichen Trennungen. Jeder Mitarbeiter hat im Unternehmen Kollegen, ev. sogar Freunde. Jeder Austretende hinterlässt eine Lücke in einem ihm zugeneigten Kreis. Dieser Kreis an bestehenden Mitarbeitern wird motiviert, wenn der Austritt mit Respekt erfolgt. Aber demotiviert, wenn Streit entsteht. Die Achtung vor der unternehmerischen Glaubwürdigkeit sinkt. Ein wesentlicher Grund für Dienst nach Vorschrift statt überdurchschnittlichem, motivierten Einsatz.
Auch bei Austritten – egal von welcher Seite gekündigt wurde – die auf Beziehungsprobleme zurückzuführen sind (Unverträglichkeit mit Kollegen oder Vorgesetzten), muss eine friedliche Trennung erfolgen. Dabei ist zu achten, dass im Trennungsablauf die involvierten Personen keine Aufgaben durchführen, sondern dass deren Aufgaben an eine neutrale Person im HR-Department übertragen werden. Vorgesetzte sind Menschen mit Sympathien und Antipathien und deshalb nicht immer geeignet, einer Trennung einen friedlichen Verlauf zu geben.
Jedes Unternehmen braucht eine klare Definition einer Trennungsstrategie mit festgelegten Methoden und Richtlinien. Es muss festgelegt werden, wer macht was und zu welchen Terminen. Beschrieben werden muss, welche Ziele man damit verfolgt. Es mag für viele unverständlich sein, einen unverbesserlicher Querulanten freundlich zu verabschieden. Aber darin zeigt sich Kultur und Stärke. jb